Je herkent het vast. De medewerker die briljant is in analyses, maar vastloopt in de hectiek van vergaderingen. De collega die altijd nét wat langer nodig heeft om te schakelen. Of die creatieve geest die van de hak op de tak springt, maar wél de ene na de andere innovatie bedenkt.

In veel organisaties zien we hetzelfde patroon: mensen met uitzonderlijke talenten raken overprikkeld, uitgeput of vertrekken. Niet omdat ze niet goed zijn in hun werk, maar omdat de manier waarop ze denken, communiceren of informatie verwerken niet past binnen het standaardplaatje van “hoe het hoort”.

Uit onderzoek blijkt dat 15 tot 20% van de medewerkers neurodivergent denkt of werkt – denk daarbij aan ADHD, autisme, dyslexie of hoogsensitiviteit. Die groep ervaart vaker stress, burn-out of een gevoel van buitensluiting. En dat is niet omdat zij ‘anders’ zijn, maar omdat organisaties onvoldoende op deze vorm van diversiteit zijn ingericht.

Renée Verhoeff, voormalig partner bij PWC, beschrijft in haar onderzoek Shadows of the System voor haar Master of Change bij Insead dat de échte uitdaging niet ligt in het gedrag van deze medewerkers, maar in de onzichtbare patronen van het systeem. Teams zijn vaak ontworpen op uniformiteit – vergaderstructuren, communicatiestijlen, beoordelingssystemen – allemaal afgestemd op het gemiddelde brein. Daardoor raken juist de mensen buiten dat gemiddelde hun kracht kwijt.

Toch ligt daar precies het goud. Want in een tijd van hoge complexiteit, creatieve druk en personeelstekorten zijn het juist de verschillende breinen die organisaties wendbaar maken. De medewerker die patronen ziet die anderen missen. De denker die verbanden legt buiten de gebaande paden. De collega die feilloos aanvoelt waar spanning of overbelasting ontstaat. Om die kracht echt te benutten, is één ding cruciaal: vertrouwen.

Zonder vertrouwen durven mensen hun manier van denken of werken niet te laten zien. Met vertrouwen ontstaat ruimte om te vragen, te verschillen en te leren van elkaars perspectief. Een leidinggevende die investeert in dit vertrouwen, creëert de basis voor samenwerking tussen verschillende breinen. En boort daarmee een nieuwe bron aan van onvermoede kwaliteiten.

Hoe zorg je ervoor dat  verschillende breinen goed kunnen samenwerken? Acht tips voor leidinggevenden:

1. Zie variatie als kracht.
Er bestaat niet één ‘normaal brein’. Verschillende breinen brengen unieke manieren van waarnemen, denken en oplossen mee.

2. Bouw aan vertrouwen.
Psychologische veiligheid is het fundament. Als dat er is durven mensen te laten zien hoe ze écht denken en werken.

3. Wees nieuwsgierig.
Omarm de verschillen en wees nieuwsgierig naar hoe de ander denkt en werkt. Verschil is geen verstoring, het is een kans.

4. Doorbreek de reflex van gelijkgestemdheid.
We kiezen vaak mensen die op ons lijken. Maar juist de ‘andersdenkenden’ brengen het team verder.

5. Stimuleer taakconflicten, voorkom relatieconflicten.
Discussie over de inhoud houdt teams scherp, zolang het onderlinge vertrouwen overeind blijft. Creëer ruimte voor botsing van ideeën, niet van ego’s.

6. Focus op de persoon–omgeving fit.
Niet het brein is het probleem, maar de context waarin iemand moet functioneren. Pas het systeem aan – niet de persoon.

7. Geef ruimte voor adaptiviteit.
Goede samenwerking ontstaat in teams die frictie durven toelaten. Verschillende perspectieven leveren spanning op, maar ook vernieuwing.

8. Blijf zelf leren.
Als leidinggevende hoef je niet alles te weten, wel te willen begrijpen. Vraag: “Wat helpt jou om goed te functioneren?” en luister zonder oordeel.